第一次转型：启动零售渠道
1998年，雅芳中国开始在全国各地开设专卖店，走零售模式 。当时最流行的业态是“前店后院”，前面卖化妆品后面做美容院 。到2006年，雅芳中国已经有专卖店6300多家，商场专柜2000多个 。
但是各地的经销商素质良莠不齐 。为了完成业绩，雅芳中国各地的分公司纵容经销商低价放货，扰乱市场价格 。1998年到2005年，虽然销量有所增长，但雅芳的品牌美誉度和生命力被严重透支 。2006年后，雅芳中国开始走下坡路 。
第二次转型：直销+零售
2004年，另外一家直销企业安利后来居上，收入达到80亿元人民币 。而雅芳中国的营收为24亿元人民币，不到安利的三分之一 。面对这样的业绩对比，雅芳中国急了 。
2006年2月，雅芳中国想方设法地拿到了中国市场的第一张直销牌照，它开始向“直销+专卖店”的双轨制模式转型 。
这种模式的弊病是，专卖店和直销团队之间矛盾重重，导致产品价格体系更加混乱，品牌形象继续恶化 。而且，在转型过程中，雅芳中国向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，这样一来直接导致专卖店数量锐减 。
第三次转型：回归直销
既然专卖店和直销不能并存，雅芳中国就想做自己最擅长的事情 。2010年4月底，雅芳中国又开始向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，将其转变为服务网点，计划逐步消灭专卖店形态 。
这损害了绝大多数经销商的利益，引起了他们的强烈不满，雅芳的信誉继续受到损害 。许多经销商决定脱离雅芳，要求退货和赔偿 。而从南美空降而来的高管，武断地带领雅芳中国和经销商决裂 。这就导致雅芳中国一方面需要回购大量囤货，一方面又对渠道削减带来的业绩下滑束手无策 。
第四次转型：主攻零售市场
2012年初，雅芳中国又重新专注于零售，再次淡化直销模式 。
就这样，雅芳中国几乎每换一任总裁就更换一套销售模式 。历经四次转型后，雅芳中国耗尽了合作伙伴的信心和耐心 。各种零售人才，包括管理人员和经销商，也都被雅芳中国多变的战略弄得疲惫不堪 。雅芳中国的业绩是一年不如一年 。
自2011年至2014年，雅芳中国的营收依次为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元 。2014年，安利中国和完美中国的营收分别是287亿元和225亿元 。而在十余年以前，三者的业绩和地位还曾是相同重量级 。
反反复复，来来回回 。雅芳中国在直销和零售之间盲目切换，亲手断送了自己的先发优势和领头地位 。
品牌老化
雅芳中国的产品卖不出去，一方面是因为雅芳中国的销售模式出现纠结，在经销商环节产生问题;另一方面，是因为雅芳品牌的影响力降低，受到了消费群的冷落 。
一直以来，雅芳的产品档次跨度比较大：高中低端都有，以中低端为主 。但无论在高端还是中低端，雅芳的空间都受到了挤压 。
非主流
2010年后，在高端化妆品领域，众多欧美、日韩品牌将竞争推向了白热化 。它们借前沿的品牌定位和行销模式，影响着中高端消费群的认知心智和消费习惯 。这些年，欧莱雅、兰蔻、雅诗兰黛等主流品牌一直都在斥巨资打广告，以维护品牌形象和品牌热度 。而雅芳的广告几乎绝迹，它在高端市场的空间已经非常小 。
在中低端，雅芳中国的日子也很痛苦 。
当前，国内化妆品生产企业超过5000家，绝大多数属于中低端品牌，它们占据的市场份额接近20% 。这些品牌在中低端市场野蛮发力，尝试通过品牌细分和价格策略夺取局部市场 。乱拳打死老师傅，这些品牌不讲理、无套路的玩法让雅芳中国难以招架 。

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