转型 ， 归根结底是管理模式的系统化再造
作为企业管理的部分 ， 需要我们从组织、人才、激励、文化 ， 这四个方面进行一系列的自我改造 ， 任何一个环节都缺一不可 。从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革 ， 是伴随着整个经营的6年是一直不断在做的 ， 从大调到小调 ， 甚至变成月月调、时时调 。过去我们站着走的 ， 突然一下子要求这个人既能上天飞 ， 还能下海游 ， 我们人体的结构、功能、气管是不是要改造？管理变革就是这么一个比喻 。
第一个问题是关于组织变革的问题 。在互联网经营模式下 ， 组织一定会趋向于碎片化 。在整个大企业内部协同方面 ， 会从原来严格按照矩阵流程 ， 变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式 。还有一个很重要的资源方面 ， 必须要有文化 。我们首先要明白 ， 作为企业在变革过程中 ， 我们的组织遇到了什么挑战？首先用户的需求越来越个性 ， 中国从温饱走向小康 ， 大家从过去基本的消费需求 ， 你有什么 ， 我能够买下来就已经不错了 ， 这是基本配置 。现在大家生活水平提高了 ， 你总的需求在升级 ， 一方面是关于品质的升级 ， 另一方面是关于内容的拓展 。娱乐文化产品越来越多 ， 同样对于传统的商品 ， 我们在品质方面要求越来越高 。还有消费者的个性化需求越来越多 ， 这就要求企业在经营过程中 ， 要找到细分人群的差异化的需求 ， 很难用同一个组织满足不同的需求 。
第二个产品服务的多样化 ， 跨界经营成为主流 。尤其是开放平台的模式 ， 使得很多企业跨品类经营 。完全不同的品类、完全不同的行业 ， 商品供应链、销售都有不同特点 ， 从专业化角度来说 ， 我就必须要分 。
第三个是竞争的快速化 。过去的零售企业也许只会出现在一个商圈 ， 甚至半径一两公里范围内 ， 现在互联网把整个时空界限全部打破了 ， 使得中国所有的零售企业等于站在了同一个互联网的平台上共同竞争 ， 这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法简单的想象的 ， 是很残酷的 。大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店 ， 但是没有看到每天有多少网店死掉 ， 这个数可能会比我们开店的还要多 。这个时候要求企业在整个竞争过程中 ， 要反应更迅速 ， 而一个链条太长的组织是做不到的 。这是我们面临的挑战 。
碎片经营 ， 内部协同 ， 资源共享
苏宁组织变革的方向 ， 要改变过去以流程驱动的大事业部制 ， 要把它转向用户需求为导向 ， 目标驱动的小团队作战 。对于很多小企业来说 ， 这意味着机会 ， 过去在整个竞争过程中 ， 中小企业是很难跟大企业抗衡的 ， 毕竟规模资源不一样 。互联网形势下 ， 在满足这些条件方面 ， 中小企业的优势并不差 ， 这也意味着互联网会给更多创业的成功的可能性 。
对于大企业 ， 要对组织进行改变 ， 要让大的企业学会跳舞 ， 增加灵活性 。我们在组织变得更灵活、碎片化的同时 ， 也绝对不能把大企业拆掉 ， 最终变成 ， 从一个企业变成几千个企业 ， 因为这样必然会带来另外一个问题 ， 就是我们大企业资源共享的优势和规模的优势 。苏宁自己做的就是在体系支撑下的小团队作战 ， 企业在经营方面的组织要碎片化 ， 但是管理方面还要保持强大的整合和统一 。苏宁现在已经完成一个转变 ， 从我们过去连锁模式 ， 我们基本上是一个大一统的模式 ， 就像一个列车 ， 一个车头带着几十个车厢跑 ， 现在变成一个联合舰队 ， 组建了从零售到物流、到金融三大集群 ， 在三大集群下面有将近二三十个事业部 ， 在二三十个事业部的管辖下 ， 全国从细分品类到大区、到城市、到店面 ， 组建了将近4000多个小团队 ， 所有的经营工作都是由4000多个小团队做的 ， 他们每一个都像独立公司一样运作 。苏宁后台的这些专业部门 ， 从财务、人事、品牌、法务等等 ， 这些部门是共享的 。这些资源只有专业集中形成规模 ， 才能够获得相应的效果 。所以作为大企业来说 ， 怎么在这两者之间构建灵活的组织 ， 可能会遇到很多具体的问题 ， 但是这个方向不可违背 。

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