从苏宁6年的转型变革来讲 ， 我们认为这场变革一定是脱胎换骨的改造 。
企业应当怎么办？我们整个外部的生存环境改变了 ， 就像我们今天突然被扔到火星怎么办？
我们经常提到一句话 ， 叫趋势大于优势 。过去每一家企业在各自的行业里面 ， 拥有了自己的地位和优势 ， 我们怎么能够延续我们的优势 ， 是我们未来发展的一个根本的保障 。而这一次整个外部的基本生活环境改变了 ， 所有企业过去建立的优势 ， 可能会在一夜之间全部荡然无存 。

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互联网经常用一个词叫颠覆 ， 我觉得这个词没有错 ， 这个时候 ， 我们必须要明白一点 ， 任何企业不能再老是幻想着 ， 我过去有什么样的优势 ， 我还幻想着把这种东西延续下去 ， 打败新的互联网对手 。我们必须要顺应整个大的趋势的发展 ， 顺势而为 ， 主动变革 ， 在这个变革过程中还必须要快 ， 速度是很重要的 。如果没有快速地改变自己 ， 在这个过程中我们很可能就会被边缘化、死亡 ， 这是我们企业面对互联网变革的时候必须要采取的态度 。
每个企业要脱胎换骨 ， 这种变革一定是系统化的 ， 从整个大的战略目标 ， 从业务规划到产品 ， 到整个营销的模式以及包括我们讲的组织、人才、文化等等 。任何一家企业如果还想局部调整 ， 他的变革一定会失败 。这是苏宁在面对互联网转型的时候 ， 我们在一些认知上的总结 。
苏宁是如何转型“裂变”的
苏宁过去是一个传统的电器实体企业 ， 而恰恰是在这一轮互联网变革过程中 ， 我们对自己做了一个脱胎换骨的改造 ， 我们从2009年开始 ， 用了6年时间 ， 到2015年完成了这一轮的转型 ， 可以说这一次的转变是史无前例的 。
苏宁从传统的线下实体店 ， 通过终端的调整构建、通过全生态链的构建 ， 最后形成现在的格局 。因为变革探索是国内和国外同步 ， 甚至中国在某些方面走得比国外还要独特而领先 ， 所以苏宁找不到任何一个先例 ， 所有的东西都要自己去摸索 。苏宁用了6年的时间完成了转型 ， 变成了互联网的零售企业 ， 实现了全品类的经营 ， 也构建了一个融合为一体的全渠道的布局 ， 最终我们也在我们为消费者提供的产品方面 ， 也实现了一个叫全价值链的服务体系 。
具体来说 ， 我们作为一个零售企业 ， 我觉得互联网给零售企业的跨品类的拓展提供了前所未有的契机 。
过去我们要做超市、做百货 ， 我们必须要线下选址、开店、建供应链、建商品体系、建物流等等 ， 这是一个相当庞大复杂又很难的 。互联网在这种技术的促使下 ， 使得我们在跨类经营方面 ， 有了一个极大的便利 。比如 ， 苏宁在转型过程中 ， 受到线上互联网企业冲击 ， 尤其是电器类产品 ， 由于它的产品标准化很高 ， 使得我们被互联网的冲击影响是首当其冲的 。好在我们把握了自己调整的方向 ， 我们随后在我们自己完成的整个电器的全面互联网以后 ， 反过来用互联网的工具开始进攻其他的品类 ， 从传统电器延伸到超市、百货、母婴、家居、建材、医药等等 ， 我们进入这些品类的时候 ， 根本就没有实体店拓展的那些繁重的包袱 ， 通过互联网构建这么一个店 ， 通过开放平台构建商品供应链 ， 能够快速进入一个新的行业 。

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