建立“陆海空天联合作战”人才模式
人才方面 ， 互联网经营的模式不太一样 ， 因此在进行互联网化的同时 ， 整个企业内部的人才一定会出现多元化 。在多元化的同时 ， 无论如何不能放弃专业化的基本原则 ， 这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战” ， 变成“陆海空的联合作战” 。苏宁人力资源部门 ， 在过去这几年耗费了更多精力在这个地方 。
过去苏宁就是一个单一品类的连锁企业 ， 2011年到2015年 ， 我们总部人员结构专业性发生了巨大转变 ， 像互联网的运营、互联网的推广 ， 包括IT、金融、物流等等 ， 现在这些占比数量已经达到70% 。整个总部结构发生了很大改变 ， 我们用了差不多4年时间 ， 中高层招了将近2000多人 ， 占我们这个团队的45% 。如果企业里一个中高层队伍40%的全部是新的队伍 ， 给我们带来的冲击有多大 。招聘本身就是一个巨大的工作量 ， 因为我们还有大量的基层人员 ， 让这些人创造价值 ， 融为一体 ， 这是一个很庞大的工程 。企业必须迎接这个挑战 ， 也必须开放的引进更多的人才 。
组织文化要构建命运共同体
价值观方面 ， 我们要改变一点 ， 过去的企业 ， 我们经常用到雇主和雇员、老板和打工者的概念 ， 互联网的背景下 ， 这些概念都变成一个过去时 。过去我们总是习惯性说 ， “员工要怎么样 ， 要怎么办” ， 但是现在当我们作为一个小分队作战的时候 ， 我们更多是说 ， “我们一起要怎么做” 。我们对员工的定位要发生改变 ， 我们不能把员工当做是一个被管理者 ， 我们要把他当做是企业共同的所有者 。从苏宁来说 ， 我们进一步强化事业经理人理念 ， 在我们苏宁大学校训上明确写着 ， 要立足于企业平台 ， 还要有自己的事业成就的目标 。苏宁这个业务交给你 ， 你有没有把这个业务做大做强的欲望 ， 如果没有这种追求和信仰的人 ， 是不能作为一个团队的负责人 。在苏宁经营管理一系列看得见的变革的背后 ， 在文化理念方面也必须要变革 ， 这是相配套的 。就像一个人行为变化的背后 ， 其思想观念必须要改变 。
从管理任务到事业驱动
在整个管理的模式方面 ， 苏宁从过去的行政管理优先 ， 转向激励管理优先 。物质奖励为重 ， 转向股权激励和员工事业发展为重 。过去从过程到结果定得事无巨细 ， 要服从制度去管理 ， 现在在互联网下 ， 你们会遇到越来越专业技术人才 ， 现在90后、00后的人 ， 他们的观念发生很大的改变 ， 过去管理的很多方法手段效果会递减 ， 这个时候我们基于前面讲到的 ， 大家要把他当做一个团队的伙伴 ， 当做是一个事业上的伙伴定位 ， 我们在整个激励机制方面也必须要改变 。具体的一个体现 ， 首先是股权激励的运用 ， 应该得到更大面积运用的手段 。现在很多企业并没有推进它 ， 包括推进的面很有限 ， 但是真正的股权 ， 必须要从高层向中层进行延伸递展 ， 甚至变成常态化的激励手段 。另外在员工职业发展方面 ， 也需要给予更多的政策 ， 构建更多的发展渠道 。员工不是简单挣钱 ， 还要有自己的爱好和追求 。这是在管理的模式方面 ， 也要实现这么一个转变 。

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