一分二分五分钱的价值( 三 )

企业组织是一个分工和协作的组织，沿着服务好客户的端到端流程，会形成流程化运作的组织，在不同流程环节和节点上，不同的部门和岗位创造不同的价值，对组织能力和个人专业水平的要求不一样。这就需要针对不同业务场景、不同岗位、不同人群设计差异化的激励措施，建立有创造、有分享、多劳多得的回报机制。

组织按照分工不同，承担不同的责任，每个责任中心根据自己的定位确定科学的评价标准，牵引组织不断改进绩效，也决定组织的利益分配。华为将组织形态分为如下三类：

（1）作战单元，直接负责完成公司的收入、利润、回款等经营目标，在客户界面作战，对最后的经营结果负责。

（2）作战平台，对作战单元提供炮火，提供服务，并调动资源。负责资源和能力建设，对经营结果负责。

（3）管理平台，对作战部门提供运营支持，赋能作战部门，不对经营结果负直接的责任。

基于不同的责任定位，每个责任主体都有自己价值创造的目标和空间，并据此获得相应的回报，具体如表-1所示。

表-1　各责任主体价值创造的目标和资金来源

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续表

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如何正确评价价值

一谈到价值评价，很多人不由自主地想到绩效评价，这是一个很大的误解，正是这个误解，让我们深陷绩效考核的各种坑不能自拔。绩效考核是绩效管理的手段，不等于价值评价。很多企业花大力气在企业内部搞绩效考核，并根据绩效考核的结果来分配价值。唯绩效考核的价值评价，不但不能正确评价贡献，往往扭曲价值创造与价值评价的关系。

价值评价应该以责任结果为导向，而不应以绩效结果为导向，这两者是有区别的，并不一定完全相等。为什么两者会有区别？因为责任结果基本上是客观存在的，就是在一个组织体系里面，只要设计了这个岗位，这个岗位是有它存在的必要的，而不是一个完全没必要的岗位，这个岗位就必然要承担一定的责任，而且这个责任或者职责已经用文件写出来也好，没有写出来也好，是客观存在的。写得出来，可能意味着企业对这个岗位理解得很透彻了，清楚其责任。写不出来，可能是企业现在的认知水平有限，但它是客观存在的。既然作为一个客观存在的岗位，有它对应的责任和职责，它就必有相应的产出，产出的结果就是责任结果。所以一个人在这个岗位上，其责任结果如何，事实上是基于这个岗位所要担负的责任。他做得怎么样、他的产出如何，是周边及上下游甚至客户评价出来的。

价值评价要从责任和结果两个层面进行评价，并互为条件，互相验证，而且分别决定员工的价值分配内容。基于责任能力主要决定员工的固定收益，包括工资、股权分配数量、福利、人事待遇、学习机会等；基于结果贡献主要决定员工的浮动收益，如奖金、分红等。基于员工的能力（通过任职资格来评价）匹配某个岗位，根据某个岗位，员工承担某个岗位责任，在没有产生结果前，企业需要为员工的能力和责任支付基本的报酬即固定工资，解决员工基本的生活保障。因为结果具有不确定性，不能完全根据结果来事后支付报酬。但结果的好坏决定员工的浮动收益，解决奖勤罚懒的问题。持续的好结果是对员工能力的证明，员工就会得到晋升，从而相对固定的工资就会进一步提升。更高的岗位和责任又会让员工有机会做出更大的贡献，分享更多奖金或者分红等。图-2就是以责任结果为导向的价值评价体系。

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