一分二分五分钱的价值( 六 )

1. 基于业务场景的差异化绩效评价

很多企业做绩效评价，不区分业务特点和发展的阶段，用一套统一的指标来衡量业务绩效，让业务部门无所适从。例如，大部分企业都会对各个业务板块考核收入、利润、回款等财务性指标，这是成熟业务的考核标准。对于新业务，这些财务性指标不能真实反映团队努力的结果，甚至有些新业务可能还没有产生销售。这种僵化的考核方式，就会导致没人愿意发展新业务。

场景化的绩效评价，需要根据企业各个业务板块的成熟度和战略重要程度来进行差异化考核。成熟阶段的业务，要重点强调对公司的利润贡献，以考核利润为主。成长阶段的业务，要重点强调增长和份额，以考核增长和市场份额为主，过于追求利润可能会失去市场的机会，形成不了规模效益。创业阶段的业务，要重点强调业务模式的验证，注重客户的满意度，建立标杆客户等，以考核客户满意度、标杆客户个数为主。孵化阶段的业务，要重点强调商业计划的可行性和业务的准备度，要重点考核项目的里程碑节点，是否按照计划完成关键任务。除了按照业务成熟度来进行差异化考核，还要根据各个业务对公司的重要程度，是否是公司战略业务，是否是公司主航道，来确定考核权重。越是对公司战略重要的业务，考核的权重就越大，就越注重中长期的考核，而不是短期的考核；越是对公司不重要的业务，就越需要强调利润贡献，注重当期的考核。这样就是要基于业务的特点来设置绩效评价标准。

2. 基于岗位层级的差异化绩效评价

不同类别的岗位价值不一样，其核心是岗位创造的价值不一样。每个部门的一把手，尤其是直接面向市场的一线业务部门的负责人，他们存在的价值就是要打胜仗，要完成公司的经营目标，以结果说话，没有任何模糊地带和灰度，这些结果也特别容易度量。这些直接创造价值的部门的一把手应该进行绝对结果考核，没有结果的努力，是浪费公司资源。但是对于辅助部门，如财务部门、人力资源部门、供应链部门、基础研发部门等中后台部门，它们的结果很难度量，也不是公司业绩的直接创造部门，因此对这些部门的人员不能用绝对的结果考核，要有相对考核，既承认他们努力的过程，也关注他们努力的结果。结果好，过程也努力，自然能得到好的绩效评价；如果过程好，结果差，绩效结果不至于太差；结果好，过程没有努力，绩效结果也不一定就是优秀，可能是跟着公司的业务惯性或者市场行情，结果自然就好了，与他们的努力并不一定有因果关系；当然结果不好，过程也不好的，就要给予差的评价，甚至淘汰。

如何合理分配价值

我们清楚了谁在创造价值，也知道了如何大致正确地评价价值，价值分配就有依据了。我们现在的很多价值分配的思想，还是工业经济时代的产物，与我们当下正处于知识经济时代有些格格不入。在工业社会早期，市场供不应求，企业发展的关键是如何进行大规模标准化生产，通过大量利用机器，建设流水线的厂房，不断降低成本，迅速抢占市场。工业化阶段的劳动大军，主要是机器的替代，不是关键的生产要素。工业化时代的关键生产要素是资本，所以资本是剩余价值的主导者，资本决定企业的所有权、经营权、分配权。美国福特汽车公司是工业时代的巅峰之作。但随着供求关系的逆转，大规模标准化生产不符合人们对产品多样性的需求。工业经济越发达，产能越过剩。企业外部竞争环境开始恶化，竞争的焦点就逐渐从产品为中心的生产领域转移到顾客端，从分销活动领域转移到交换活动领域，最终进入消费活动领域。竞争的内涵不断深化，竞争的手段不断升级，企业的价值创造系统也逐渐扩展，向技术和市场两端延伸，从生产活动领域，延伸到研发活动领域，或者延伸到商务活动领域。企业需要将核心能力与客户需求进行有效匹配，需要不断跟踪、研究、分析客户需求的变化（营销活动），并利用技术进行产品与服务的创新（研发活动），以此获取客户。产业社会悄悄从工业经济转入知识经济时代，知识劳动者在价值创造流程中的地位不断提高，作用不断增大。资本本位的时代行将结束，知识本位的时代随之而来。资本主义的生产方式一定会被人本主义的生产方式取代，与此相联系的企业利益分配关系也必将发生根本变化。

特别声明：本站内容均来自网友提供或互联网，仅供参考，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系，我们将在24小时内删除。