一分二分五分钱的价值( 五 )

华为每年都对员工进行一次劳动态度评价，先由员工根据劳动态度自检表进行自评，然后由华为各级AT（人力资源干部评价委员会）进行集体评议。表-2为华为的劳动态度评价标准。

表-2　华为劳动态度评价标准

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二、基于结果贡献的价值评价

员工的价值观、能力、劳动态度评价是潜在的价值评价，是员工未来可能做出贡献的前置性评价，主要决定员工的基本报酬或者固定报酬。员工虽然具备未来做出贡献的潜在价值，但是否真的做出期望的价值贡献呢？这就需要建立基于结果贡献的价值评价机制。基于结果贡献的评价分为个人结果贡献和组织结果贡献，即个人绩效评价和组织绩效评价。组织绩效评价往往要优先于个人绩效评价，也就是说个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，个人的绩效也不会太好，受到组织绩效的约束。

很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，所以出现人人完成指标，组织目标没有完成的尴尬局面。绩效管理重点是组织绩效管理，不是个人绩效管理。个人绩效管理权限要下放到主管，只要组织绩效偏差不大，个人的评价由主管排个序都是可以的。千万不能本末倒置，组织绩效才是绩效管理的重点。

很多企业组织绩效管理的指标非常复杂，把部门的正常职责全部考了个遍，考的往往是部门管理的规范性，而不是有效性，如输出多少个流程，制定几个制度等。而且，考核指标少则七八个，多则二十多个，如此多的指标等于没有考核，各个部门根本抓不住工作重点。最后只能流于形式，大家都走走过场，一点也没有硝烟味。

战略贡献必须单列考核，避免被淹没在考核指标中；战略贡献往往无法用当期的经济指标进行评价，如重大项目卡住竞争对手，牺牲了当期的商务条款，导致某个项目出现小幅亏损，这种亏损时对公司长远发展是有意义的，会让企业未来的市场土壤变“肥” 。不能因为利润考核影响当期利润而不去做，进而失去未来的商业机会，甚至被对手挤兑出去，或者对手进来后发起价格战，导致市场“土壤”变贫瘠，在战略上溃败。

很多企业的绩效管理只能看到一堆杂乱无章的指标，无法评价指标的合理性，公司很容易被牵着鼻子走。绩效管理的灵魂是业绩改进，这个改进与客户需求比，与历史比，与同行比，我们的差距在哪里，我们改进的幅度有多大，改进的路径是什么。改进的内涵就是增量绩效，增量绩效的外延是经营有增长（收入、利润、现金流）、管理有增效（人均效率、费用效率提升）、业务有增值（新业务有突破、客户满意度有提升）。

很多公司花了很多精力推广绩效，进行目标管理，忙得不亦乐乎，最后收效甚微，失败的关键是绩效管理没有与激励机制挂钩。绩效的结果要应用到价值分配中，组织绩效要影响组织的利益分配，个人绩效要影响个人的利益分配。

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