一分二分五分钱的价值( 九 )

获取分享制的内涵表现为企业与员工是利益共同体，其外延的表现形式非常丰富。在企业层面可以表现为人力资本与货币资本的分配比例关系；也可以表现为企业总体薪酬成本与收入、利润的比例关系；也可以表现为前中后台部门的分配比例关系等。在企业内部各个业务单元，可以表现为业务单元的薪酬总包的管理机制、奖金包的形成机制、股权包的分配机制等。在华为，获取分享制的最高表现形式就是员工持股计划。

2. 评价分配制

评价分配制是企业基于员工价值创造过程中表现出来的态度、能力、责任和阶段性结果，自上而下进行评价和利益分配的方式。非经济利益的分配，如轮岗机会、学习机会、干部晋升、任职资格、荣誉等人事待遇，就很难采取获取分享制，甚至一部分经济利益，如岗位工资、培育期的业务团队的奖金等，也无法通过获取分享制进行分配。无法通过获取分享制分配的利益，往往比较复杂，影响分配的变量较多，并有比较多的不确定性，需要设定一系列标准进行评价，根据评价的结果来确定利益的分配。根据员工能力和岗位承担的责任来确定员工的工资；根据对员工劳动态度的评价，决定轮岗的机会和学习的机会；根据对员工的绩效、能力、核心价值观以及品德的综合评价来决定干部的晋升；根据任职资格标准来决定员工的专业等级；根据对员工工作过程中表现出来的优秀品德和高绩效结果来授予员工荣誉。以上列举的利益分配方式就是评价分配制常见的表现形式。

评价分配制与获取分享制并不是彼此对立不相容的，实践中，往往是你中有我，我中有你。要根据不同的业务场景，不同的岗位特点，来灵活地运用两种分配方式。在获取分享为主的情况下，也会针对部分的岗位和业务，采用评价分配制；在评价分配为主的情况下，也可以针对部分的岗位和业务，采用获取分享制，两种分配方式要因地制宜。

如何合理分配价值在实践中确实非常困难，是因为价值分配不但受制于价值评价，还受制于特定行业的发展状况、特定企业的管理现状、特定的业务场景和岗位等。价值分配的方法不是静态而是动态的，需要随着企业内外生存环境的变化不断进行调试，没有最好，只有更优。

价值分配的核心要求是做到精准激励和持续有效激励。精准激励需要价值分配按照业务场景和岗位进行差异化、定制化的方案设计，切忌一刀切，机械地执行。持续有效激励需要价值分配不断根据内外环境的变化，根据不同人群之间，以及生命不同阶段，基于人性，洞察员工的工作动机，通过多元化的激励措施与员工多样化的动机进行有效衔接，实现持续有效激励。

华为能够在确保方向大致正确的情况下，始终让组织充满活力，业务保持稳定发展，即便遭遇困境，全体员工仍然拼命划船，实现了公司业务的持续增长，华为强大的组织活力靠的是什么？主要靠华为有一套科学的分钱机制。1998年发布的《华为基本法》第三十条中明确规定：“我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力” 。正是这套机制，形成了资本、企业、员工之间的利益共同体，命运共同体。

《》从人性的原点出发，从经营的原理着手，从底层的逻辑展开，廓清了分钱的基本原则，归纳了分钱的基本方法，演绎了分钱的具体算法。学习华为，但又跳出华为，希望用科学的精神、理性的思考、逻辑的力量、实操的算法，帮助中国的企业走出组织管理的混沌，坚定中国的企业舍得分钱的信念，让中国企业掌握善于分钱的方法。

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