20世纪80年代初，百事可乐以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场 。 为此，可口可乐以改变口味来对付百事可乐对其市场的侵吞 。 对新口味可口可乐饮料的研究开发，公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方 。
在新可乐配方开发过程中，可口可乐进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验 。 在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，（这里有一个产品测试的小技巧：要用自家的新老产品做评测，还要用新品与竞争品做评测 。 自家旧品好不一定比竞品好，比竞品好不一定比自家旧品好，如果两种情况新品都胜出，那证明新品的产品力是没问题的 。 ）试验结果是：在新老口味可乐之间，60%的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52%的人选择新口味可乐 。 从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品 。
1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐 。 在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼 。 迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，结果显而易见，原口味可乐的销量远大于新口味可乐的销量 。
很多人把这场新品失败的锅甩给了市场调研 。 但我觉得，失败的原因不在此，而是市场调研后可口可乐采取的市场策略，停掉老品卖新品，这种孤注一掷的行为，在已经有了众多消费者拥护的产品上是一个错误的选择 。 幸运的是，老可乐的下架对消费者影响很大，迫于舆论压力，新老品共存销售 。 如果消费者对你产品的感知不痛不痒，又怎会关心产品背后企业的生存状况呢？隔靴搔痒在激烈的商战中无法立足 。
判断一个产品的好坏，绝不是看短期销量，而是要看有多少人能记住这个产品，新消费就是一个负面案例 。
很多人说现在的竞争很激烈，消费需求都被满足了，可是每一段时间就会有几个弄潮儿出现，啪啪地打行业大佬的脸，原来xxxx也可以这样做 。 新消费就是一个正面案例 。
品类升级的需求洞察，需要市场调研来支撑 。 市场调研的方法，各大公司和百度上有很多框架，照着框架填内容，可以得到逻辑很清晰，内容很完整的访谈大纲 。
总结调研记录，发现共性问题，理解痛点需求，组织研发生产，制定营销策略，这一切看似合理的流程，可最终结果却是不一样的 。 不同企业在“理解痛点需求”这一步就产生了不同的方向，导致后续所有动作也都不一样 。
在品类升级下，理解消费者需求，并不是难事，每个人都有透过表象看本质的能力，唯一的差别就是看表象的方向和深度的不同，一纵一横，尽显个人天赋和底蕴，这一点任何人都教不了 。 表象看的浅一点，依然可以生产出让消费者买单的商品，但消费者的价值感知就很小，产品竞争力也就很弱 。 表象看的深一点，消费者的感知价值就很大，产品的竞争力也就更强 。
从0-1的品类创造
《乔布斯传》提到过一个事情：乔布斯从来不做用户调研 。 他说如果亨利·福特在发明汽车之前去做市场调研，他得到的答案一定是消费者希望得到一辆更快的马车 。

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