成功的数字化转型，都做对了这5点( 四 ) _信息快讯

所谓数据智能，就是进行数据采集、存储、加工，帮助企业打通多源异构数据，将数据的价值通过各种算法、分析等工具，为企业的经营和产品的推广提供帮助。

所谓数字运营，就是在前两者基础上，通过对数据的深度分析获取客户画像等结果，再利用数字化的工具精准获客，沉淀私域流量，推动企业营销手段的升级。

便利蜂这些年的迅速发展恰恰是建立在一个完整的数字化运营基础上的。

为了积极主动获取客户数据，便利蜂一开始就设定了无人结账的方式，让消费者利用微信或者支付宝扫码调取便利蜂的小程序来付账，这样可以将线下和线上的消费数据统一起来。

在得到这些数据后，便利蜂通过各个门店单一消费者消费数据的积累，最终可以非常准确画出消费者的画像，同时还能精准预测货物销售和短缺情况，最终实现完全数字化的营销手段和系统直接控制的进货指令发布。

对此，李柯辰最核心的想法，就是帮助传统长链条行业的营销转型，争取都能转型成一家“互联网思维”企业。

第四环：组织能力的配套升级

70%的变革是不成功的，而一场变革下来至少要有68.5%的人在船上才算变革成功。当数字化客户经营转型进入深水区时，组织能力的匹配和升级就显得至关重要。

惟客数据服务过的一家上市物业企业也是如此。他们在确认采用数字化客户经营系统进行转型升级之前，对自身的组织结构进行了调整。

原因就是以前这家物业公司几乎全部的业务都非常简单，偏线下、偏人工，维护所在小区的稳定，甚至比物业公司的盈利都显得更加重要。

毕竟数字化客户经营战略在这家物业公司落地之后，就代表他们将把对所有业主的服务作为一种产品去布局和开发。这最起码要求所有员工将以前业主有事找物业的这种被动选择，转变成主动替业主服务的思维。

因此他们在确定进行转型之前，对组织结构和企业文化都进行了调整，从而保证公司各级员工特别是基层员工愿意支持数字化客户管理战略的落地和背后的利益安排。

组织内的成员不可避免地会对变革产生抵触。但如果了解员工抵触变革的原因，将可以帮助变革实施者更好地应对这种抵触。

员工抵触变革的原因，包括不了解变革的原因，也不知道变革对个人的积极影响；不愿意改变现状，满足于现状，不愿意学习新的制度或工具；害怕失去控制感等等。

对于员工能力，在杨国安教授看来，有意愿进行数字化客户经营转型的企业，一定重点寻找和培养桥梁型人才，也就是那些既懂业务又懂技术的人才。

因为这些人既懂业务又懂技术，他们才能制定接地气，又能引领业务全局发展的技术实施规划。

对于员工思维，为了让基层员工支持和认可公司的数字化客户经营转型，杨国安教授认为，首先要建立完善的激励机制，其次要用各种数字化工具从日常工作中给基层员工赋能，帮助他们提升工作的效率，减轻他们工作的压力。

对于员工治理，杨国安教授觉得可以借鉴“一小”“一大”两个组织架构。 “一小”是指用项目制搭建团队的数字化能力；“一大”则是指利用市场化生态组织作为日常运营管理模式。

这里的市场化生态组织提倡的是“大平台+业务团队”的做法，将共同的资源和能力尽量集中到共享平台，以统一的系统能力和数据赋能前端业务团队，甚至上下游的合作伙伴。

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