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2.将这些周报发给上司的同时 ， 抄送给各业务部门的负责人 ， 并让他们查看相关的信息 ， 以便了解各部门的信息 ， 同时做到了信息上的流动和沟通 。
不得不提的是 ， 很多人都是通过自己的上司权力 ， 来撬动隔壁部门对自己工作的支持 ， 所以写给上司请求其它部门帮助和协调是经常要做的事 ， 这种方法是可行 ， 但容易出现协助部门出工不出力的现象 ， 或者是抽调不是最优秀的人选来做支持 ， 导致你项目效果没这么好或做得后面就烂尾了 ， 怎样办？你可以先与隔壁部门的人沟通 ， 看怎样争取到双赢的一种局面：既能达成自己的目的 ， 又能让协助你的部门从中得到收益或为公司立下“战功”（之所以这么说 ， 申请上司请求其它部门支持自己的业务开展 ， 无非是满足了他自己部门的方便和利益最大化 ， 根本不会考虑协助部门的效率和效益的平衡 ， 容易导致协助部门的工作质量、效率下降 ， 从而让他人支持你成了一种负担） 。
所以你能做的就是先与协助部门进行一个详细的沟通 ， 你们的目标是什么 ， 而对方提供的协作动作和支持是什么 ， 同时能为他带来什么样的价值——增加该部门的权重、带来其它收益和岗位的增加、增加其部门的价值和改变他在业务总负责人或CEO心中的印象或KPI绩效考核 ， 让他们觉得是真真切切得益与合作 ， 才会愿意全心全意去给你支持和协助 。

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3.业务总负责人在提拔中层管理时 ， 应该要挑选一些有团队合作精神的人
很多下属因为他个人工作能力表现出色而提拔成管理者 ， 但在做管理者上 ， 你不能只顾你自己了 ， 因为只顾你自己很容易 ， 但要让他人按你所要求的去工作 ， 就不是那么容易的 ， 并且为了拼命完成给你设立的指标时 ， 你会产出护短和掩盖的行为——无非就是不想在老板面前留下一个“不能干”的坏印象 ， 和不想输 ， 所以就只会盯着与自己目标相关的事赶紧做 ， 与目标不相关的事就会下意识拒绝或配合力度不高 ， 导致成为其它部门的问题 。我之所以把这个原因抛出来 ， 是让业务总负责人 ， 要意识到一味谈目标达成 ， 有时会把你的目标给扭曲化了——你的初衷不是这样的 ， 但出来后就变味了 。同时要注意下属对团队合作的理解和变化 ， 遇到这种行为出现后 ， 要指定出 ， 让下属改正这种行为 ， 保持一种团队合作的精神 ， 同时要为下属提供实现目标的资源 ， 而不能只一味地强调目标的完成度 ， 更应该要看计划是否偏离了原来的轨道 ， 若增加了计划之外的变化 ， 理解给予相应的资源支持 ， 让其能保证目标达成不受影响 ， 同时又能把团队协助的事做了 。

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很多中层管理者升上来后 ， 胸怀自家的部门 ， 没有大局观——心怀着整个业务线或者公司整个商业模式的价值提倡与交付 ， 一心只考虑自家部门的利益得失 ， 不理睬其它部门对本部门的诉求和请求协调 ， 那么会让自己的升职道路堵塞了 ， 为什么？

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