3.一定要牢记自己部门的本分工作 。
不得不提的是 ， 各部门的设立 ， 除了协作以外 ， 还有另一个本分功能——互相监督和制约 。A部门的工作完成度如何和质量如何 ， 是靠下一环节B部门对他工作的接收和反馈 ， 若A部门工作上没做好 ， 那么到B部门那会引起巨大的反响——要么就是花多点时间帮A部门“填坑” ， 但工作效率降低 ， 成本上升；要么就是工作质量受到A部门的影响 ， 同时下降 ， 导致被客户投诉或被下一个部门投诉失责 ， 与其被人投诉质量和效率原因 ， 还不如自己先做好质量上的把握 ， 把A部门的问题给反馈上去了？
与此同时 ， B部门对A部门的工作也有一个监督的作用——是否有超出企业的红线 ， 是否有违反行为的出现 ， 这些在公司内部都是不允许的 ， 有要上报提出来 ， 不能隐瞒和睁一只眼闭一只眼 ， 不然整个公司的协作无非就是“同流合污”罢了 ， 并不会走向事业蒸蒸日上 。
部门之间的本分工作设置的逻辑是互相监督和制约 ， 无非是为了维护公司的利益和降低经营的风险 ， 让公司为提供客户真实的价值而存在 ， 而不是像刷单、假冒不合格产品流入市场等交付模式 ， 这些只会加速公司的衰落和倒闭 。
作为一名管理者 ， 要有主动拥抱变化的意识 ， 不能只一味地等业务变化 ， 自己再改流程 ， 改工作内容 ， 在实际的运营过程中 ， 你很多时候是先适应变化 ， 再去做流程和工作内容的调整 ， 因为系统、流程、工作岗位的职责变化都具备滞后性的 ， 不会及时地做出改变 ， 你要在改变中知道这事是否可以规模化和可复制化 ， 必须是自己亲临一线 ， 亲自去打样 ， 抓执行和过程 ， 不断地复盘 ， 寻找有价值的点切入 ， 而不是那些困难、做不了 ， 看积极的一面并加以正向利用 ， 同时看到消极的一面 ， 却看作是自己切入的机会 ， 是一个优秀管理者的正向思考问题的思维 ， 那么站在团队合作这事上 ， 你还有别的考虑吗？如果没有 ， 可以在保持自己业务不受影响的情况下 ， 先支持 ， 给予他人方便 ， 同时自己亲自复盘整个执行过程和结果 ， 看看需要什么资源支持 ， 怎样做到合理的成本投入 ， 最大化效率地产出 。

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