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我们其实都在期待一种方式：能否各部门不要只顾自己部门的一分三亩地 ， 能够与其它部门的人信息互通 ， 并且构成协作 ， 互相配合 ， 从而使公司从中受益——部门之间的协作更低成本和高效率 ， 对市场的变化作出敏感的反应 ， 从而让这部门获得大客户的订单、新思想的实践与尝试 ， 优化他们在市场中的打法和实现目标的路径 ， 从而达到提升工作效率 。
从企业的真实运作来看 ， 团队之间自动互相协作 ， 又是一件比较困难的事 ， 它受到企业文化、部门职能和CEO提出的要求、部门负责人的思想等有关系 ， 且听我娓娓道来怎样让团队进行高效合作 。

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我相信大家对企业文化上写着“团队精神”4个字并不陌生 ， 甚至在沟通上 ， 讲得和强调最多的也是团队协作 ， 但是做起来时却变了另一个样——这个支持不到位 ， 那个没办法配合 ， 究其原因 ， 还是因为企业文化的原因——说是一回事 ， 做到又是另一回事 。因此 ， 我们要在企业内部建立一种文化 ， 就是你承诺你能做到 ， 就必须要兑现承诺（可量化的目标） ， 否则你就不要答应；或者说是需要什么样的条件和资源支持 ， 你就能满足给其它团队做支援 ， 使得他们得到你的帮助后 ， 它的工作能够顺利高效地发展下去 。当然我们在真实的管理过程中 ， 还要考虑这种情况：你手上的任务担子重 ， 没有太多的余力来做支持 ， 但是因为这对公司来讲 ， 是一件重要且紧急的事 ， 你不得不抽调人员来支持对方团队的项目 ， 不然就是管理者失责 ， 会被认为不胜任此岗位 ， 这时你也会想办法做到团队协作这一步 ， 因为你总不会承认自己不胜任这个岗位吧？你会宁愿在其它业务支撑上的质量下降一些 ， 效率降低一些 ， 一边招人 ， 一边给他做支持 ， 直到你认为问题解决为止 。
当这样的管理者和执行人员越来越多 ， 信奉团队协作并且能说到做到时 ， 你就会发现它形成了一种企业文化 ， 让后面进来的人也用这个来要求自己 ， 慢慢地把两个同级团队之间的 文化植入到员工的价值观里面 ， 大家养成一种“ 一方有难 ， 八方相助” ， 而不是在旁边袖手旁观 ， 或要提出来强制性帮忙时才出手 。
很多业务负责人 ， 是信息的“中枢”来的——每个部门需要做的事 ， 以及汇报的工作情况 ， 都汇集在他手上 ， 他能知道这一切信息 ， 但部门与部门之间的信息是不通顺的 ， 怎样办？业务总负责人或CEO会做以下两条要求 ， 让大家的信息互通：
1.要求每位部门负责人亲自写每周的部门周报 ， 并且遵循“不要只报喜 ， 不报忧” ， 要“说到做到 ， 而不是只负责说 ， 不负责执行到位 ， 或者说是执行不力 ， 为自己找借口开脱” 。
业务总负责人要求直属下属（一般是各部门的管理者）要做到的 ， 做不到就撤下来 ， 换一个能做到的人上 ， 这样就保持了信息的真实性 。与此同时 ， 为了防止上司不了解一线的实情 ， 可以通过“走动式管理”来了解一线的情况 ， 包括从客户的反馈信息 ， 自己抽时间不定时在一线出现 ， 了解情况 ， 甚至与基层管理直接沟通 ， 通过提问的方式来了解情况 ， 验证自己直属下属是否在说实话 ， 是否有将提出来的解决方案落地 。

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