1.你盯着和守护着的工作都是你会做的 ， 但没有走出你的舒适圈
很多部门管理者做自己部门擅长的事 ， 只要认真做好职责内和KPI考核的明细就可以了 ， 不在里面的就不管它 ， 或者忽略它 ， 这会让他们自己感觉到舒服——进入了固化的思维和工作流程 ， 固化的工作技巧 ， 为的是完成对他们的考核 ， 而非真正创造交付的价值 ， 就算客户的诉求改变了 ， 对这块业务不再感觉到有价值 ， 它还是会继续重复劳动 ， 因为他们只要做到这些考核所要求的 ， 就能得到对应的工资和收入 ， 那么为啥还要做变化呢？进入这种“自我封闭”式和有意排斥“自己不会”和“与自己不相关的工作内容”的人 ， 最终会被人打破或改变——企业是讲究协调的整体 ， 如果你不改变 ， 那么你的上司就会来改变你的岗位和职务 ， 找一位愿意改变的人来替换你的管理位置 ， 从而更好地拥抱变化 。

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2.接纳感性决策 ， 但要学会用合理的理性数据去度量
我们怎样考虑变化？一方面是在其它行业内 ， 有着让人感觉合理的数据做支撑 ， 业务负责人思考过这个模式后 ， 直接把它的商业规模照搬过来本行业 ， 先固化再因地制宜地优化 ， 看看能否把商业模式从A行业复制到B行业中来？另一种就是拍脑袋——业务负责人或CEO的个人直觉认为往这个方向走是一个机会 ， 同时也是挑战 ， 我们要先尝试一下 ， 看看能否杀出一条路来？
于是业务总负责人或CEO就做了一个往新方向走的决策 ， 当这个决策影响到你部门的工作和考核内容时 ， 你所要做的并不是拒绝执行或找借口和理由去推脱、出工不出力、找数据证明这个决策是错的 ， 不合理的 。你要做的就是亲自上阵 ， 放下自己的一切成见 ， 支持这个决策 ， 包括作为部门管理者的你 ， 带着下属冲锋与一线 ， 亲自打样板客户 ， 早点摸出达成这个目标的打法 ， 怎样给隔壁部门做支援 ， 这时考核的工作内容肯定与之前有着很大的变化 ， 但你一定要在协作和执行中收取相关的行为产生下来的数据 ， 并把这些关键的数据信息记录和分析 ， 同时结合你在一线的所见所闻、自己的总结和想法 ， 以及听取下属的汇报及其反馈 ， 来给出你的专业性建议 ， 让领导做决策 。领导不是蠢的 ， 自然会根据反馈的信息、数据和自己在一线所了解的 ， 来评估这个决策是否要执行下去 。而作为部门负责人的你应该要先做 ， 先配合其它部门出活 ， 每个流程节点重新考虑和梳理 ， 尽可能每一步做到极致 ， 再调整自己的考核内容和目标 ， 考虑完成这个目标需要什么样的人力支持和资源辅助 ， 这样才能更好地完成你的目标 ， 而不是靠一个部门在这“死”扛着——完成部门的新目标没有说不允许借其它部门的手帮忙 ， 人家为啥要帮你呢？那么就是平时多给他人提供帮助和方便 ， 到你需要的时候 ， 他人自然会伸出援手来帮你（互惠原则） 。

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