因此，结合能力素质评估，设计“双螺旋”提升模型 。一个螺旋解决能力提升目标，一个螺旋解决中层管理者所关注问题，从而做到能力与实际工作双提升 。

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一个培养项目是否产生预期效果，在于整体的体验，我们的工作，应该在培训前就开始，在培训后继续，研究表明，培训前和培训后的工作与培训中的一样重
要，对于学习管理者而言，工作量与工作精力应更加向培训前与培训后倾斜，称之为“哑铃”型项目设计 。
对于学习者而言，一般情况下，把培训前与培训中通称为学习阶段，把培训后称之为转化阶段，在学习与知识转化阶段为学习者设计完整的体验需要考虑以下因素：
学习阶段需要重点考虑的因素：
①学习者的之前的体验：学习者之前所经历过的培训内容、形式及认可程度 。
②预期的价值：学习者希望学习能带来哪些价值，即对学习的期望程度 。
③与个人的相关性：学习内容的设计与个人需求相关程度 。
④学习的风格：学习者期望用什么形式或者哪种学习使学习者更具效率 。
转化阶段需要重点考虑的因素：
①运用知识的机会：为学习者创造或者争取运用所学知识的机会 。
②适当提醒：设置相应的时间节点、按照一定的频率及方式提醒学习者运用所学知识 。
③认可及奖励：对学习都为转化进行的努力进行适当程度的认可或者奖励 。
④提供支持与强化：解决转化过程中的问题，及时传递其他学员的成功经验 。
“哑铃”型项目设计，使中层管理者的培养不仅仅再局限于培训课堂或者现场，而是要求为其设计更加完整的学习体验，这就要求在学习阶段充分考虑学员的个人特点，以使学习项目能够更加适应学员的学习需求；在知识转化阶段强调为学员进行知识转化提供各种便利，并且不断地强化转化行为 。

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当前，学习方法也发生了重要的变革，由静态的、讲师为主的、传统的课堂培训转变为动态的、学习者为主的、随时随地互动的学习体验 。变革主要表现在以下三个方面：
1、学习重心转移
学习者被授予更大的权力来规划自己的学习，包括在学习内容、时间和方式上更多的自主选择 。
2、学习方式改进
不仅仅只是对员工进行培训，而是把培训引入工作 。通过将学习机会嵌入工作流程中，边工作边学习的方式，可以大大提高学习效果，并降低培训成本 。
3、学习范围扩展
学习的重点不仅仅局限于学习者个人，而且将学习范围扩大至团队和组织，更加注重在团队和组织层面，经验的分享和知识的构建在这种变化下，培训部门的主要目的是让知识流入组织，培训专家的主要功能是连接和沟通，培训管理者提供支持，但是不再主导 。学习者自己制定学习计划，选择学习的方式 。
利用混合式学习模式经过三个步骤设计中层管理者培养项目：
首先，根据项目目标及要学习的内容的固有特性选择合适的学习方法 。
其次，根据知识的难易程度及学习的次序性，安排相应的学习计划与行动方案，并且抓好各项配套的实施保障机制以确保计划能够有效落实 。这个计划既包括自学的资源提供，通用技能的培训课程，深度技能训练体系，如体验式学习、行动学习、辅导式学习、指导式学习等 。
最后，在实施完成后进行及时的培养效果评估和总结，为下一阶段培养工作的开展和完善提出建议 。

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