模拟农场2013 模拟农场2013( 九 )

Live Services是至关重要的：如今大多数的Live Services都能比过去更深度地娱乐玩家，最终促使玩家在这些游戏上投入更多时间，于是新游戏就更难“挖墙脚” 。拥有强大的Live Services是达到所需LTV目标以负担不断增长的CPI的关键。然而，提供Live Services的成本是非常高的，而且需要不同的技能、多样化的系统设计。

用户获取可能演变成一场激烈的战斗：现有开发商可能会通过用户获取战争把其他人都“压死”，让用户注意不到他们的存在，只有那些LTV最高的游戏才有能力承担不断增长的CPI、经受得住时间的考验，在数年后收获成果。这意味着，跟很多有一定名气的竞争对手进入同一个空间，你要面临比以往更加艰难的挑战。

这些趋势所导致的情况就是大多数成功的手游发行商都有四个共同特点：

1.有Live Services
2.对用户获取投入很多
3.有不同类型的游戏产品
4.对特定类型尤为擅长

文章插图

Supercell在这四点上都做得十分出色。尽管在最近几年，发行商并不总是能够跟上现代Live Services的需求。原因是现在的服务型游戏逐渐偏向于以内容为主导，需要更大的团队来制作。而正如我们所知，Supercell并不打算往大团队方向发展。

对Supercell的影响

上述大多数趋势都意味着通过微创新进入top100是越来越困难了。相比于发行另一个《皇室战争》克隆游戏，Supercell制作开创性游戏的方法更易于实现商业成功。显然，Supercell的战略并不适用于所有人，因为这需要相当高的创作天赋、创造力、敢于冒险的精神和长期专注的心态——顺便说一下，这就是为什么当初Supercell着手于Rush Wars、Hay Day Pop这样的微创新项目时，我们并不看好。

另一方面，Supercell似乎在Live Services上遇到了困难，正如我们在上文讨论《荒野乱斗》时所分析的那样。他们保持小规模的意愿与维持现有游戏运营所需的巨大投入无疑是冲突的，同时还要考虑组建新团队为未来的项目做规划。每年一次大更新并不足以留住那些投入最多的玩家。

Supercell保持小而灵活的理念跟运营需求产生了冲突，这个情况已经在多个工作室出现了（如上海、旧金山和赫尔辛基）。正如Eric Seufert在他的文章“Building a virtuous cycle between product and marketing”所分析的那样，我们可以说Supercell这种将营销和产品开发分开的做法是过时的。

如果扩大团队不在Supercell的选项内，那么外包和外部化可能就会成为他们的对策。Supercell已经在朝这个方向走了，但这样一来就需要走更多的流程，需要做更多管理工作，这可能会在一定程度上牺牲自主权和速度——这对于Supercell的文化来说，就如同在吸血鬼的饮食中加入大蒜。

另一种办法是将《海岛奇兵》这样的经典游戏转手给Space Ape做live services 。这会是一个双赢的策略，但Supercell应该是不会考虑的。

比起绩效营销，Supercell更擅长在营销漏斗的上层发挥优势。拥有像《部落冲突》这样玩家基数庞大的游戏，他们的这种策略选择也是可以理解的。

最后一点就是UA资源。说到资金，Supercell所拥有的量可是远超所需。说到人才，Supercell也有办法去雇佣他们。说到网红主播，Supercell从2012年开始就在关注、投入这个领域了。说到内部增长，大家都喜欢Supercell的游戏，愿意下载安装。尽管如此，Supercell在绩效营销方面的表现可能还是非常有限。Supercell被认为是绩效营销典范已经是很久之前的事了，因为他们已经将注意力转移到漏斗的上层和网红上。在某种程度上，Supercell的营销策略更像是“地毯式轰炸”，而不是战术行动。这种方法适合受众面广、大范围发行的游戏，但不太适用于有针对性地寻找新玩家。

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