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个人认为，新到一家公司，在还没有搞清楚状况之前，不要急着制定财务制度和流程 。前两天一个朋友，上任了一家公司的销售总监，立刻大刀阔斧地改革，结果遭到了全体销售人员集体反对，最后一整套改革计划被迫搁置，改革也无法进行了 。所以，在刚到一家公司的时候，需要一定的“预备期” 。
作为财务，如果没有深入了解公司的经营和流程，没有了解过去的历史，没有了解公司的文化，做制定的制度很可能最后遭到各部门抵制而无法执行，所制定的流程很可能无法跟业务相匹配而被束之高阁 。所以，前3-6个月，都可以用来了解情况，深入调查，并形成基本思路 。

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财务制度和流程的制定，涉及到几个层面，包括公司层面、管理层层面和财务部内部 。
（1）在公司层面，一般涉及的事项范围较广，比如报销申请、借款申请、预付款申请等经常性事项，也有固定资产管理等非经常事项，也有涉及到某个部门的事项，比如应收款的管理流程、特殊的开票事项申请等等 。
（2）在管理层层面，涉及到审批机制和与对预算的控制等方面，需要事先跟管理层做好讨论与沟通，便于后期可以取得管理层的支持 。
（3）在财务部内部层面，要建立起内部工作的制度和流程 。比如内部现金及银行存款的管理流程，公章的管理流程，内部岗位的设置，不相容岗位的分离等等 。

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没有一个政策是完美的，因此，需要做好政策颁布之前的准备和之后的持续修订工作 。
（1）在政策颁布之前，可以先跟各部门的领导进行沟通，并列明需要他们配合的地方，这样，在政策颁布之后，会更好地得到各部门的有效响应 。
（2）在政策颁布之时，安排多场次，有重点的培训 。对于有子分公司或者外地办事处的，可以进行线上培训 。要保证员工能够充分理解政策的要义 。
（3）在政策颁布之后，要定期进行修订 。比如，随着组织架构的变动，之前的审批流程很可能需要进行调整 。随着时间的推移，之前所指定的一些金额标准可能已经不合时宜，需要定期进行一些修订 。
总的来说，财务政策的制定，不能闭门造车，也不能拿来主义，网上随便下个政策就往公司上面套，一定要结合企业的业务、规模、组织架构量身打造，并且没有一劳永逸，后期需要进行持续的完善和改进 。
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首先，是清理账务和报表 。
确保首先把会计基础先建立起来 。至少要保证月末报表出来后，你能做出合理、准确的财务分析，并能够在公司会议上进行详细的说明，实实在在地指出经营管理过程当中存在的问题，而不仅仅只是演示几个指标、比例等 。现在很多的民企（包括部分国企、假外资），连基本的记账都记不清楚，核算就更不用说了，在这种企业里面做财务工作，无论你在监督管理方面有多努力，也很难得到老板的认可，因为连基本的账都记不清楚、核算都做不出来、报表也报不出来，或者做出来了，却错误百出，凭什么老板要认可你是个有用的人才？所以，第一步，一定要首先对记账、统计和核算这样最基础的工作进行梳理，确保这些基础工作都有条不紊地进行，确保最基础的数据能够准确、完整，有了这些，才能再谈其他，否则只能是空谈 。
第二，是梳理财务的操作流程，主要是对基本的操作程序进行梳理 。
梳理的方法，不只是看纸面的文字规定，纸面上写的，只能作为参考，实际操作也许早就变更了，因而一定要深入实际，要到现场实际查看各个岗位的具体操作，在必要时，还要对经办人进行仔细的询问 。首先提高财务自身的办事效率；其次要和业务部门有效沟通，重新建立良好的配合关系 。在和业务部门沟通时，一定要带着解决问题的意图去和他们沟通，而不要带着要管控业务部门的意识去沟通 。因为业务部门的领导，都是老江湖，察颜观色、听话听音的功夫远比我们要高，我们的真实意图是什么，一说话，他们大多都能听出“弦外之音”来 。如果一开始就让他们感觉到我们有管控的意图，他们立即就会产生戒备和对抗心理，那么后面的沟通协调就会非常困难 。

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