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3. 两者人力资源管理部门的角色不一致进行职能人力资源管理的人力资源部门更多的是充当职能“专家”和“救火队”的角色 。而在将人力资源视为战略资产的思想指导下，人力资源管理部门更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度，提高组织的绩效，为股东创造价值，为顾客创造价值 。由此，人力资源管理部门的角色也进行了全新的转变 。沃尔里奇于 1997 年从“人员”与“组织目标”、“日常运作”与“未来/战略”四个角度将人力资源管理的角色分为四种：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变23革推动者，

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作为战略伙伴，人力资源管理者应该为组织的总体战略提供必要支持；作为职能专家，人力资源管理者应该通晓人力资源管理职能活动的方法、措施；作为员工支持者，人力资源管理者应该能够倾听员工的心声，关注员工的需求，成为员工的代言人；作为变革的推动者，人力资源管理者应该在组织的转型过程中，在组织内部催化一种积极接受变革的风气，确保组织转型的成功 。4. 两者的结果不一致传统的职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低组织的人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升 。而现代战略人力资源管理理论把人力资源视为组织的战略资产，对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报 。进行战略人力资源管理的目的在于通过与组织战略的整合、前瞻性的人力资源规划、系统化的人力资源管理、立体多维度的人力资源开发来取得满意的组织绩效，因而其结果直接指向组织的绩效及长久竞争优势的获取 。

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5. 两者的管理主体和工作范围不一致传统的职能人力资源管理，管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态 。而战略人力资源管理的全局性意味着它需要组织上下全体员工积极共同参与 。在这一管理方式下，管理主体由多方面的人员组成 。①组织高层领导：由于人力资源管理工作上升到战略的高度，在一些宏观和战略层面上，高层领导需要直接参与工作的决策 。②人力资源管理部门：这是不言而喻的，人力资源管理的专业人员应该从事积极的人力资源开发与管理工作，并应具备分析能力、判断能力、执行能力、控制能力、人际关系能力、决策能力、领导能力、团队合作能力等 。③直线经理：直线经理与员工直接接触，他们担负着共同进行人力资源管理活动的职责 。④普通员工：在实施战略人力资源管理的过程中，普通员工被赋予了更多的使命和权利，他们不但以主人翁的姿态参与自主管理，而且还可以积极参加管理，如在 360 度绩24效评估中为同级人员与上级人员打分等 。从工作范围来看，职能人力资源管理局限于招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能工作，而战略人力资源管理的工作范围则更为广泛，其不但包括这些传统的职能工作，而且还肩负着“经营理念、组织文化、组织设计及创造竞争优势、强化员工满意度”等使命 。总之，为应对充满不确定性的竞争环境的挑战，职能人力资源管理日益向战略人力资源管理转变，即从只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向协助组织经营管理者获取组织持续竞争优势，实现员工和组织共同发展这样一种全新的职能转变

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